IL SISTEMA KANBAN

Confronto tra il modello statunitense e giapponese

La struttura delle organizzazioni produttive

La storia dello sviluppo industriale, nei paesi occidentali, e nelle economie statunitensi, è stata caratterizzata dall'importanza attribuita alla specializzazione dei lavoratori, generante una minuziosa specificazione delle mansioni produttive, di conseguenza:

• ogni lavoratore limita le opportunità di apprendimento entro una ristretta gamma d’attività;

• le mansioni produttive ordinarie sono distinte dal compito di affrontare e risolvere anomalie inaspettate.

Diversamente, in Giappone, le linee di demarcazione tra le singole mansioni produttive tendono ad essere più flessibili, di conseguenza:

• i lavoratori tendono ad intraprendere una gamma di lavori più ampia, con l'opportunità di sviluppare diverse abilità;

• gli operai assumono cariche ispettive di controllo sul funzionamento delle attrezzature e sulla qualità dei prodotti, inoltre, svolgono una cooperazione attiva nel processo del miglioramento produttivo;

• l'organizzazione del lavoro è costituita da squadre, realizzando una regolare pratica di rotazione delle mansioni al loro interno e nel reparto.

A riguardo dell'analisi sul coordinamento delle attività produttive fra i diversi reparti, in Occidente, si è iniziato dalla rilevazione che l'approccio taylorista (espressosi nel fordismo) pone principalmente l'accento sull’ottimizzazione delle "singole operazioni". Quindi, i problemi, derivanti dal coordinamento globale dei flussi di produzione, sono affrontati dopo la risoluzione data dai molteplici problemi di "ottimizzazione parziale", relative alle singole operazioni produttive: lo scopo è quello di migliorarne l'efficienza tramite una progressiva riduzione del tempo di esecuzione.

Le scelte di gestione della produzione poggiano, dunque, su due livelli, dei quali il secondo (il coordinamento globale) opera sui vincoli fissati dalla soluzione dei problemi di primo livello (le singole operazioni), generando, in realtà, forme largamente imperfette di coordinamento dei flussi, caratterizzate dall'aumento, sia dei tempi di attraversamento, sia dall'investimento delle scorte intermedie. Inoltre, i tempi e i costi di "set-up", ossia di ri-assestamento rapido delle macchine, sono considerati un dato tecnologico sostanzialmente non modificabile.

La logica strutturale è quella "make to stock", caratterizzata per un sostanziale dominio del momento della produzione rispetto al momento del consumo, prospettando soluzioni gestionali non ottimali.

Un problema ingente si pone quando l’impresa adotta una politica gestionale di diversificazione dei prodotti. In questo caso, la produzione con grandi lotti delle parti componenti comporta uno squilibrio nel breve termine tra mix di produzione e mix di domanda, con due fondamentali aspetti negativi:

• l’aumento del tempo totale richiesto per l’attraversamento dei materiali lungo tutte le fasi del processo di produzione;

• l’aumento dell’investimento in capitale delle scorte dei componenti e dei prodotti del magazzino finale.

Il sistema dei kanban, invece, implica una logica strutturale “make to order”, che parte dal vincolo della domanda, sia sotto l’aspetto del volume, sia sotto quello della produzione, per definire l’organizzazione e la gestione del sistema produttivo. Il principio ispiratore è quello del just in time. In sintesi, a partire dal processo terminale (le vendite), si organizzano le prestazioni di tutti i cicli a monte (compreso l’assemblaggio finale), in modo tale che ogni fase del processo regoli il proprio livello di attività sulla fase direttamente a valle. Il just in time introduce, dunque, un principio di collegamento sincronizzato di tutte le fasi produttive. L’adozione di una politica gestionale di tipo bottom-up comporta per i singoli reparti:

• autonomia dagli uffici centrali (limitata in caso di rilevanti scostamenti della domanda di mercato);

• un maggior sforzo cooperativo per il raggiungimento del medesimo risultato;

• l’assunzione di decisioni riguardanti l’utilizzo conveniente della manodopera;

• il controllo della qualità;

• il mantenimento di un livello minimo di scorte.

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Una disamina del coordinamento informativo nella tradizionale impresa occidentale e in quella giapponese

La tipica struttura informativa delle grandi imprese occidentali era caratterizzata da una circolazione delle informazioni lungo le linee gerarchiche prevalentemente verticali. I principali meccanismi di coordinamento erano quelli della supervisione diretta nei vari livelli della gerarchia e, soprattutto, quello della standardizzazione dei compiti. La comunicazione diretta orizzontale tra unità (e persone) poste al medesimo livello gerarchico, pur necessaria per il coordinamento operativo delle attività, era considerata un meccanismo informale, il cui rapporto con il sistema formale di autorità e comunicazione era giudicato di natura conflittuale, piuttosto che complementare.

All’interno della funzione produttiva, l’approccio gerarchico domina la pianificazione e il controllo della produzione. Tale approccio presenta due caratteristiche:

• nel processo di pianificazione, ogni livello (piano principale, pianificazione del fabbisogno di materiali, …) fissa i vincoli entro i quali opera quello successivo, al fine di mantenere un rapporto di coerenza tra gli obiettivi di medio - lungo termine ed i programmi di breve scadenza;

• il coordinamento tra i reparti produttivi è raggiunto affidando all’ufficio centrale di pianificazione la responsabilità di risolvere il problema della circolazione delle informazioni (anche per l’attuazione del M.P.R., ossia Material Requirement Planning). Ciò comporta per gli scostamenti più rilevanti della domanda, un intervento dell’ufficio centrale per la ripianificazione dell’attività operativa, mentre gli aggiustamenti minori sono affrontati tipicamente attraverso la regolazione delle scorte di magazzino.

Appare evidente, tuttavia, che il sistema informativo gerarchico inneschi un meccanismo d’immobilità endogena, incapace di affrontare la complessità ambientale, legata tanto alla varietà, quanto alla variabilità dei fenomeni.

Riguardo alla crescente varietà dei fenomeni ambientali (segmentazione dei mercati, varietà delle richieste dei consumatori, …), negli anni ’60 e ’70, le imprese statunitensi cercarono una risposta, adottando nuove strategie di diversificazione del prodotto (attuate, inizialmente, dalla General Motors); ma la risposta non comportò un sostanziale distacco dalle forme produttive fordiste. Certo, con la creazione di divisioni specializzate per prodotto o per mercato, si modificò, in profondità, la struttura organizzativa. Al decentramento, si accompagnò la creazione di fabbriche, specializzate nella produzione di specifiche linee di prodotto. Ogni stabilimento, tuttavia, era una replica della fabbrica fordista, con una forte divisione tecnica del lavoro, senza un mix sufficientemente differenziato di varianti di prodotto.

Ancora più difficoltosa, era la risposta di fronte alla variabilità dei fenomeni. Il problema fu, soprattutto, la totale assenza delle capacità di risposta dinamica del sistema di produzione, sia alle fluttuazioni della domanda, sia all’emergere di anomalie o eventi non previsti in sede di formulazione del programma di produzione.

Il paradigma informativo orizzontale, caratteristico delle imprese giapponesi, si basa sull’idea che, non tanto la polivalenza (multitasking), quanto l’integrazione di un complesso di mansioni aventi un reale contenuto decisionale (multiskilling) concorre a formare una corretta organizzazione del lavoro e ciò comporta un profondo allontanamento dai principi tayloristici. Emerge, con prepotenza, il ruolo di gruppo:

• nella mobilitazione del lavoro fisico ed intellettuale degli operai;

• nella condivisione delle competenze, abbastanza diversificate, consentendo di affrontare non solo le attività ordinarie, ma anche le situazioni di emergenza in cui si manifestano eventi anomali e inaspettati.

A partire dal ruolo assegnato alle squadre di lavoro, le imprese nipponiche sono state in grado di attuare forme di coordinamento basate su influssi informativi, che circolano non solo per linee verticali, ma anche per quelle orizzontali. Il tratto distintivo del sistema direzionale è la mancanza del ruolo dell’ufficio centrale come controllore e regolatore dei flussi di materiali fra i reparti. Questo non significa, ovviamente, l’assenza di una funzione centrale di pianificazione, bensì, piuttosto, la presenza di una precisa divisione del lavoro tra le attività di coordinamento accentrate e decentrate. Il compito centrale della pianificazione centralizzata è quello di formulare dei piani “aggregati”, che consentono, nel medio termine, di adeguare la capacità produttiva al trend della domanda e, nel breve termine, di fissare il quadro di riferimento per il livellamento della capacità produttiva nei diversi reparti, allo scopo di conseguire un coordinamento sincronizzato generale dei flussi.

Il piano di produzione effettivo è continuamente adattato alle richieste del mercato. Il coordinamento effettivo dei cicli produttivi è, dunque, realizzato attraverso una diretta interazione comunicativa tra i reparti, senza l’intermediazione dell’ufficio centrale di pianificazione. I vantaggi, che derivano, sono principalmente due:

• l’esistenza di meccanismi locali di feedback, che consentono una risposta più rapida al giornaliero mutamento delle richieste di mercato;

• il coordinamento delle attività operative e il processo di autoregolazione del sistema di fabbrica, di fronte all’emergere di anomalie inattese nei reparti di produzione, sono più efficaci poiché possono sfruttare tutte le informazioni locali e le conoscenze, tacite o esplicite, accumulate dai lavoratori nell’ambito delle squadre di lavoro.

Dopo la disamina dei due paradigmi organizzativi, si rileva come essi, in realtà, tendano a sovrapporsi. L’impostazione occidentale, quindi, si differenzia da quella giapponese per la diversa enfasi posta sulle economie di specializzazione rispetto ai processi di apprendimento collettivo della manodopera e, di conseguenza, sull’accentuazione di canali di trasmissione informativi di tipo verticale.

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Kanban e e-commerce

Il recente sviluppo dell’e-commerce permette d’applicare il principio fondamentale del kanban, ossia il movimento sincronizzato della domanda e offerta di mercato, con la prima ricoprente una funzione di pull verso la seconda.

L’eliminazione di posizioni intermedie fra la produzione e la vendita permette una realizzazione in tempo reale o quasi reale della politica del make to order.

La comparsa dell’e-commerce introduce una vera e propria rivoluzione del commercio e delle tecniche di vendita, infatti, scompare il contatto diretto tradizionale fra consumatore e prodotto al momento della scelta e, di conseguenza, cambia il modo di concepire le politiche di marketing e pubblicità.

Il net seller può decidere se introdursi nel mercato con:

• un prodotto differenziato;

• prodotti diversificati;

• prodotti diversificati e differenziati.

Autore : Dott. Andrea Bressan

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